Владелец группы компаний «Ташир» Самвел Карапетян о том, как ему удалось сохранить контроль над бизнесом в кризис, об отношениях с московским мэром Сергеем Собяниным и неудавшемся партнерстве с основателем MiraxGroup Сергеем Полонским.
Самвел Карапетян один из немногих строителей и девелоперов, кому в кризисные годы не пришлось продавать долю в бизнесе или закладывать ее банкам. Более того, в период глобального спада предприниматель удвоил размеры бизнеса и занялся новыми проектами в ритейле, общепите и энергетике. А с 2006-го «Ташир» вырос в 4 раза: с 22 млрд рублей выручки до 90,2 млрд по итогам 2012-го. И все это время г-н Карапетян, следуя принципу «деньги любят тишину», не рассказывал, как строит свою империю. Это его первое интервью за 10 лет. В нем он раскрыл составляющие успеха и поделился планами на ближайшую перспективу
«ПОЛИТИКА – НЕ МОЕ»
- Вы стали директором завода эмальпосуды сразу после окончания института. Как вам удалось со студенческой скамьи попасть прямиком на руководящую должность?
- Честно говоря, произошло это не сразу. После учебы я сначала работал главным технологом завода, а уже потом стал директором.
- Главный технолог – тоже руководящая должность, на которую обычно не берут вчерашних выпускников.
- Да, такое случается крайне редко. Однако для моей ситуации есть объяснение. Все происходило в Армении, в моем родном Калинино, где все знают друг друга. Отец был директором школы, мама – учителем английского языка. Наша семья пользовалась хорошей репутацией, поэтому и мои порядочность и подход к делу руководством завода под сомнение не ставились. Кроме того, в 20 лет, когда я только окончил институт, я был довольно активным и целеустремленным молодым человеком, готовым много работать и всему учиться. Мне кажется, директор завода хорошо понимал, что, приглашая меня на работу, делает правильный выбор.
- Через три года вы организовали кооператив «Зенит», продолжая работать на заводе. Расскажите подробнее про то время.
Через три года после окончания института, в 1989-м, я создал свой первый бизнес – многопрофильный кооператив «Зенит» по производству резинотехнических, металлических, а также швейных изделий. Чуть позже купил завод эмальпосуды, который возглавлял, и превратил его в кооператив. Я понимал, что таким образом создам более современную площадку, которая сможет развиваться в условиях меняющейся экономики. Помимо этого мне хотелось действовать самостоятельно. Я всегда придерживался принципа, что лучше зарабатывать уважение, занимая лидерскую позицию, а не следуя чьим-то указаниям.
- С какими трудностями сталкивались в то время?
- Возможно, это покажется удивительным, но тогда я не видел трудностей или особых препятствий, которые нельзя было бы обойти. Я начал свой бизнес, собрав друзей: мы обсудили идею, план действий, учредили предприятие и cтали работать – все просто и без каких-либо трудностей!
- Ваш родной брат Карен Карапетян руководил администрацией президента Армении до 2011 года, а сейчас занимает депутатскую должность. Почему вы по его примеру не пошли в политику?
- Мне это неинтересно. Это не мое.
- Почему решили переехать в Россию?
- У меня был план: приехал – обосновался – победил. (Улыбается.) Первым моим пунктом в России стал Липецк. Выбрал этотгород, потому что регион и люди были мне хорошо знакомы:наш кооператив к тому времени давно и активно сотрудничал с Новолипецким металлургическим комбинатом. Мы покупали у них металл, а им продавали спецодежду. Из Липецка я переехал в Москву, а позже обосновался в Калуге, где уже было немало друзей. Кроме того, там жили мои двоюродные и троюродные братья.
- В Калуге у вас сложился максимально диверсифицированный портфель проектов: фармбизнес, молокозавод, строительство и предприятия общественного питания. По какому принципу выбирали активы? И на какие средства их покупали?
- Первые деньги я заработал еще в Армении. Они позволили мне жить безбедно после переезда, их я расходовал на приобретение первых активов в России. Потом бизнес стал развиваться благодаря доходам от проектов, которыми мы занялись в Липецке и Калуге. Именно в то время я сформулировал основную схему работы «Ташира», действующую и сегодня: мы всегда ищем активы, но готовы вкладываться только в самые интересные и прибыльные. В результате таких поисков мы тогда собрали лучшие предложения на рынке.
- И все у вас осталось до сих пор?
- Да. Единственное из перечисленного вами, чего у нас теперь нет, – фармацевтический завод в Калуге. Но когда мы его покупали, он уже не работал, и потому нас интересовала исключительно территория, на которой он находился. У завода было максимально выгодное расположение для того, чтобы на его месте построить наш первый торговый центр.
- Вы работаете по всей стране – от Крайнего Севера до южных регионов России. В какой из областей приходится сложнее всего?
- Могу сказать так: трудно работать в бедных регионах. Как раз сейчас мы пытаемся наладить бизнес в одном из таких. Мне кажется, экономические неудачи подобных областей напрямую связаны с неэффективностью их управленческих команд, которые, вместо того чтобы спасать утопающего, вставляют палки в колеса бизнесу. Удивительно, но эти люди не понимают, что зеленый свет для предпринимателя может стать катализатором роста региона. Я уверен: наша компания нужна им больше, чем они нам.
С ОПОРОЙ НА РОДНЮ И ДИАСПОРУ
- Как на «Ташир» повлиял кризис?
- Положительно. Мы закаленные: пережили два кризиса – в 1998-м и в 2008-м. И оба раза смогли воспользоваться открывшимися возможностями.
- В посткризисные годы «Ташир» вышел в лидеры девелоперского рынка. Одни говорят, чтосоставляющие успеха – это опора на диаспору и ваше непосредственное участие во всех процессах. Другие – близость к «Газпрому» и сбережения на черный день, которые вам удалось накопить. Так в чем секрет?
- В какой-то мере истинно каждое утверждение. Но переоценивать роль «Газпрома» в судьбе «Ташира» не стоит. В остальном же значительное влияние оказало все: и каждодневный труд менеджеров, и опора на диаспору, и правильная бизнес-стратегия, и выбранный нами поступательный темп развития, и тщательный подход к решению любого вопроса – от выбора проекта до распределения инвестиций.
- Но когда вы переехали в Калугу, вам – одному из немногих – удалось наладить хорошие отношения с «Газпромом»...
- Да, у нас и раньше были контракты с «Газпромом», и теперь есть. Однако это вовсе не означает, что «Газпром» занимает в нашей структуре доходов доминирующую долю или что весь бизнес «Ташира» заточен под интересы газовой монополии.
В определенный момент доходы от работы с «Газпромом» составляли значительную часть нашей выручки, но сейчас эта доля все меньше и меньше. В настоящее время контракты с монополией не превышают 3% оборота.
- С какими сбережениями вы встретили кризис?
- К кризису мы подошли с очень хорошей репутацией, и количество заемных средств не было критичным. Это позволило «Таширу» чувствовать себя спокойно. Тем более что интерес банков к нам был очень высоким. Когда другие компании брали займы под 19–20%, мы получили кредит у Райффайзенбанка под 6%.
- Много денег в вашем резервном фонде?
- Я вам так скажу: их полностью хватает для агрессивного развития.
- Почему до кризиса вы не брали столько кредитов, сколько конкуренты?
- Это в моем характере – не быть должным. И это моя принципиальная позиция. Мы могли бы направить все средства на расширение, но мы не торопимся – спокойно и поступательно движемся вперед.
- А зачем вы детально вникаете во все дела? Или это неправда, что вы, например, участвуете в разработке интерьеров торговых центров?
- Я не просто участвую в разработке интерьеров – я их придумываю. Никого не до пускаю к этому процессу. Получаю от него удовольствие. И стараюсь максимально погружаться в текущие вопросы на каждом уровне и в каждом сегменте бизнеса. Мне важно курировать всю деятельность компании и понимать, как функционирует структура.
- Но у вас же более 200 компаний. Ведь если вникать во все...
- У нас все построено на ручном управлении. И если бы я не вникал во все процессы, то в группу входило бы не 200 компаний, а куда меньше.
- Правда ли, что вы советуетесь с представителями армянской диаспоры на местах, когда принимаете решение о какой-либо сделке?
- Да, это действительно так. Один из принципов, на которых строится мой подход к ведению бизнеса, – опираться только на тех, кому я могу полностью доверять.
- Работа с родственниками – ваша отличительная черта. Многие бизнесмены этого не любят.
- А я люблю. (Смеется.) Не считаю, что семейный принцип ведения бизнеса обязательно обречен на провал. За 20 лет никто из моих многочисленных родственников меня не подвел. И не было ни одного случая, когда меня подвел бы армянин.
«СИТУАЦИЯ В МОСКВЕ ИЗМЕНИЛАСЬ»
- Говорят, после 2008 года в «Ташир» рекой полились предложения о покупке от тех, кто стоял на грани разорения. Много ли активов добавилось?
- Верно, рекой полились. Предложения поступают и сейчас. Мы их внимательно рассматриваем и достаточно оперативно принимаем решения о покупке. Не хочу анонсировать некоторые крупные сделки, потому что они еще не закрыты, но скажу, что в первом квартале «Ташир» вас удивит.
- Почему в кризис вы отказались работать с Сергеем Полонским, но купили много объектов, в том числе жилой комплекс «Газойл-сити» на юго-западе Москвы, у экс-чиновника столичного стройкомплекса, девелопера Сергея Гляделкина?
- Дело в том, что «Ташир» и MiraxGroup подписали соглашение о чистоте сделки, состоящее из восьми пунктов. Компания Полонского не выполнила ни один из них. Естественно, ни о каком партнерстве в такой ситуации и речи быть не могло. А проекты Сергея Гляделкина гораздо интереснее и лучше оформлены с юридической точки зрения.
- Когда все сокращали издержки и занимались оптимизацией, вы один за другим запускали новые проекты: сеть ресторанов ComedyCafe, продуктовую сеть «ФрешМаркет», сеть товаров для дома «Наш дом», сеть кинотеатров «Синема Стар» и др. Чьи это были идеи? Где вы брали ресурсы?
- Да, во время кризиса мы решили не замедлять темпы развития «Ташира». Что касается идей, то все новые предложения генерирует наша команда. Мы тщательно взвешиваем риски и рассчитываем стратегию развития. Но даже если допускаем ошибки, они абсолютно незначительны и, в общем-то, ни на что не влияют, потому что мы туда направляем не очень большие деньги.
- Когда в Москве сменилось руководство, у многих девелоперов начались проблемы, потому что их проекты застревали в градостроительно-земельной комиссии. Ни с одним из объектов «Ташира» такого не произошло. Это связано с тем, что вы знакомы с Сергеем Собяниным еще с тех пор, когда он возглавлял Тюменскую область?
- Честно говоря, с Сергеем Семеновичем я не был знаком ранее. Все проще: группа «Ташир» приняла правила игры новой команды, которые заключаются в предоставлении равных условий для всех игроков рынка, без эксклюзивов. Лично я в этом проблемы не вижу. Скорее наоборот, поскольку механизмы взаимодействия с властями теперь стали гораздо прозрачнее и эффективнее.
- То есть можно сделать вывод, что другие все-таки продолжали настаивать на эксклюзивных условиях?
- Знаете, новая команда очень бережно относится к реальным инвесторам и, как мне кажется, практически ликвидировала спекуляции на рынке. Раньше были компании, которые согласовывали проекты, получали разрешения, а потом искали покупателей для своих объектов. В итоге многие стройки оставались незавершенными. Три года назад ситуация изменилась, и в новых реалиях работают только те, кто действительно это умеет.
ОКУПИТЬСЯ ЗА ТРЕХЛЕТКУ
- В 2003 году вы говорили, что приоритетные направления «Ташира» – это строительство, энергетика и газовая инфраструктура. Как за 10 лет изменились приоритеты?
- Сегодня главные направления – это девелопмент, строительство и финансовый сектор. Также мы выводим на основные позиции энергетические и инжиниринговые компании, развиваем ритейл.
- Какое направление приносит больше всего денег?
- Около 50% доходов приходится на девелопмент, остальные 50% – это строительство, энергетика, финансы и ритейл.
- Есть компании, которые субсидируются за счет других?
- На начальном этапе почти все. Естественно, когда мы создаем новый бизнес, вкладываем в него деньги из других проектов. Потом выводим на окупаемость, и дальше компания должна быть самостоятельной. Все наши проекты в области недвижимости должны окупаться за три года максимум.
- Три года – это жесткие требования. Наверное, бывают неудачные начинания?
- Честно – нет. Хотя каждый проект развивается своими темпами, мы до сих пор ведем каждый из них. В то же время, если мы выходим из каких-то компаний, значит, нам предложили лучшие условия. Например, у нас была аптечная сеть, которую мы продали именно по этой причине.
- У вас есть проект, который с оговоркой можно назвать аграрным: вы выращиваете розы. Это для души?
- Не совсем. Это очень хороший бизнес, как и во всем мире. У нас самое крупное в России хозяйство площадью 60 га в Пензенской области, и мы намерены его расширять. В ближайшее время достигнем производительности в 200 млн голландских роз в год. В перспективе планируем выращивать тюльпаны и другие виды цветов.
- А не собираетесь заниматься выращиванием пшеницы или животноводством?
Мы входим в подобные проекты в разных регионах в том случае, если нас просят об этом местные власти. В частности, в Калужской области развиваем два колхоза. Для нас это непрофильный бизнес, но он приносит неплохой доход.
- Обычно власти участием в бизнесе не нагружают. Просят строить детские сады, больницы...
- Нужно помогать реализовывать такие проекты, и мы их ведем и в России, и в Армении. Рассматриваем их не как что-то обязывающее, а как нашу ответственность перед обществом.
«ИЗ СОЧИ УХОДИМ С УБЫТКАМИ»
- Несколько лет назад вы говорили, что рынок торговых центров в Москве и в России в целом не насыщен. А что сейчас?
- Сейчас я уверенно скажу то же самое. Московский рынок заполнен лишь наполовину. И в ближайшие 10 лет спрос будет превышать предложение.
- Многие инвесторы вкладывают деньги в Интернет, технологии. У вас пока таких компаний нет. Не планируете разворачивать деятельность в этой сфере?
- В целом в предприятия высокотехнологичного рынка мы не спешим инвестировать. При этом у нас есть телекоммуникационная компания, и, если в рамках ее деятельности удастся использовать высокие технологии, мы это сделаем. Честно говоря, я не знаю направления, где мы уже не присутствуем.
- В транспорте. Аэропорт Домодедово, например, продается.
- Продается, но там же очередь из покупателей, не правда ли?
- Мне кажется, с Домодедово и без нас разберутся. И дело не в том, что там жесткая конкуренция – ее-то мы не боимся, а в том, что мы всегда держим марку. Это возможно лишь тогда, когда каждый занимается своим делом.
- Есть еще нанотехнологии. Вы говорили как-то, что симпатизируете Анатолию Чубайсу...
- Я строю бизнес только там, где понимаю специфику продукта и бизнес-процессы.
- А многие участвуют в том, в чем ничего не понимают.
- Разумеется. Но что дает такой подход? Начиная разговор, мы с вами отмечали, что многие в кризис просели, а «Ташир» увеличивал показатели. Вероятно, неудачи просевших связаны как раз с тем, что они не до конца понимали специфику отрасли, в которую шли.
- Строители сетуют на то, что у нас не хватает современных технологий, институтов и специалистов.
- Я согласен с ними. Недостаток технологий сильно тормозит развитие отрасли и в итоге приводит к неэффективному использованию ресурсов. К примеру, на олимпийских объектах в Сочи, где от специалистов требуется квалификация высочайшего уровня, ни одна строительная компания не заработала. Наши сочинские проекты – единственные, которые мы реализуем с убытками.
- А вы в Сочи что строите? Откуда убытки?
- Мы вошли в уже готовые, спроектированные объекты сочинского порта и торгово-выставочного центра. К сожалению, дальнейшая работа показала, что проекты были разработаны настолько неграмотно, что осуществить их, не выходя за смету, оказалось очень тяжело.
- Вам предлагали выйти за рубеж со своими проектами?
- Да, подобные предложения мы получаем постоянно. С решением не спешим – для начала необходимо подготовиться к освоению новых рынков и просчитать риски. Хотя мы уже много вкладываем в Армению. Думаю, в Европу выйдем с тем, что делаем лучше всего, – торговыми центрами. В качестве одного из вариантов рассматриваем гостиничный сектор.
- Как изменится ваша компания через пять лет?
- Только к лучшему. Утроим оборот. Продавать пока ничего не собираемся, планируем покупать.
- Помимо получения прибыли есть ли у вас в бизнесе какие-либо другие стимулы?
- Еще в юности, когда я увлекался футболом, понял, что удача – понятие иногда важное, но всегда относительное. Голы постоянно забивает только тот игрок, который знает своего противника, технично подходит к игре и погружается в нее с головой. Теперь я гораздо реже выхожу на поле, но усвоенные правила использую в бизнесе – люблю забивать голы.
Подробная статья: РБК